Ключевые потребители и стоимость бизнеса: как оценить риски?

11 апреля 2017

Должен ли оценщик бизнеса изучить клиентскую базу предприятия? Да, чтобы объективно оценить риск зависимости от ключевых потребителей. Как анализировать клиентов компании для оценки ее стоимости рассказал Сергей Балакирев, директор медийного агентства AMG, член Совета Гильдии маркетологов (г. Екатеринбург).

 

Зависит ли компания от потребителей?

Чтобы оценить зависимость той или иной компании от ключевых потребителей, нужно провести маркетинговый анализ.  Для начала оценщик должен узнать, какое количество клиентов у хороших устойчивых предприятий на этом рынке - эту информацию можно найти в открытом доступе. Допустим, 10 устойчивых компаний имеют не меньше 100 клиентов в год. А у нашего оцениваемого предприятия - 5 клиентов. Сразу понятно, что здесь риски очень высокие. Завтра вы потеряли 2-3 из этих 5 клиентов,  и все: компания - банкрот.

Другой вариант. Допустим, у предприятия есть эти 100 клиентов, как и у лидеров рынка. Но нужно проанализировать этот массив клиентов, чтобы понять, насколько они к вам лояльны - то есть будут ли они к вам обращаться и впредь, в перспективе. Можете ли вы на них рассчитывать.

Для этого применятся XYZ-анализ. Он позволяет произвести классификацию клиентской базы компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. К категории, в соответствии с методикой, Х относят наиболее устойчивых и прогнозируемых клиентов. К Z – наиболее нестабильных. Понимая такую структуру клиентской базы, можно сделать выводы об устойчивости финансовых потоков в компании.

Читайте также Сергей Балакирев: Как продвигать оценочные услуги

Так же нет смысла анализировать всю клиентскую базу компании. Достаточно только посмотреть на лучших клиентов. Для этого применяют такую методику как АВС-анализ.    В его основе лежит правило Парето: 20% усилий дают 80% результата. Это означает, что   20%  клиентов (они относятся к категории А) дают вам 80% выручки. То же самое верно и для товаров: 20% товаров приносят продавцу 80% выручки. Для ритейлеров - это главное правило. Следующие 15% дохода дают клиенты категории В, и 5% выручки приносят так называемые несистемные клиенты. Возможно, их даже больше, чем всех остальных, но это, как правило, так называемая "пена".

Бывают, конечно, очень мелкие компании, у которых  всего 5 клиентов. В этом случае никакая аналитика не работает. Бывают монополизированные рынки, например, завод выпускает какой-нибудь химреактив, который используют только 15 предприятий в стране и все. Тут тоже аналитика не особо поможет. У тебя 10 клиентов на весь рынок – выстраивай взаимодействия с ними.

Так же, при оценке, надо учитывать анализ потребительских сегментов. Например, потребителей товаров делят на сегменты по частоте покупки. Обычно это делают для тех рынков, где частота покупки чаще, чем раз в месяц или раз в сезон.    

Такой анализ подойдет для рынка продуктов питания, одежды, обуви. Вся аудитория делится на определенные сегменты: одни закупаются чаще, другие - реже. Средний чек, рентабельность тоже разные. Один сегмент более привлекателен для нас, как для продавца,  (в нем чаще и дороже покупки совершают), второй - менее (реже покупки совершают), или можно делить сегменты по ценнику и рентабельности покупки (больше-меньше).

Есть некий среднерыночный темп продаж (или по суммам, или по частое покупки), и в зависимости от степени отклонения показателей от среднего по рынку (XYZ-анализ)  делят клиентов на группы. Сегмент Х - минимальное отклонение от среднерыночной частоты покупки, то есть про эту категорию я должен знать все - они приходят ко мне регулярно, покупают то-то и то-то, с высокой долей вероятностью придут снова. Сегмент Y - больше отклонение, а сегмент Z - про этих клиентов  вообще непонятно, придут они снова за покупкой или нет.

Один и тот же массив данных по клиентам может быть проанализирован и по АВС-методу, и по  XYZ-методу. Их можно совместить. И получится 9 сегментов: у меня есть клиенты АХ, АY…CZ и т.д. Такая аналитика  дает предельное понимание того, какой из этих клиентов - действительно твой.

Какие выводы может сделать оценщик

Вернемся к нашей ситуации оценки бизнеса. Мы проанализировали структуру клиентской базы и поняли, что бОльшая часть клиентов относится к категории  Z.  Они нестабильны, сегодня они есть, а завтра - не купили. Если у компании доминирует критичная категория потребителей, это высокие риски.

Или мы применили АВС-анализ и видим, что только 2 клиента дают те самые 80% выручки.  А остальные 98 клиентов - они тоже есть, но они преимущественно категории С, то есть несистемные, случайные. Тут не нужно быть гуру-аналитиком, чтобы понять, что ситуация у такого предпринимателя высоко рискованная. Если продажи зависят от 2 предприятий  - это опасно на любом рынке.

Чтобы риски были минимальными, в структуре этих 100 клиентов 20 должны быть устойчиво твоими. Если так - ты молодец. если не так, нужно что-то менять. Если из 20 один потребитель ушел, это некритично для бизнеса. А если из 2 главных потребителей 1 выпал - это катастрофа.  

Вот такие простейшие инструменты, как АВС-анализ и  XYZ-метод, - помогут  оценить, насколько предприятие стабильно и насколько сильно оно зависит от ключевых потребителей.