Сколько стоит ваш персонал и зачем его оценивать?

30 января 2015

В период кризиса бизнес стремится оптимизировать затраты и избавиться от лишних активов, а также провести эффективные инвестиции в наращивание конкурентоспособности компании. Одной из сфер инвестирования, способствующих росту конкурентоспособности и развитию компании в ситуации кризиса, является повышение профессионализма сотрудников.

В кризисной ситуации особо актуальным становится не только вопрос по оптимальной численности сотрудников, но и кто из них обладает наибольшим потенциалом для развития компетенций и лояльности к компании. Кроме того, становится востребованным прогноз поведения персонала в различных ситуациях.

О том, как оценить персонал и его эффективность, нам рассказала Екатерина Никитина, заместитель директора КГ «Конструктор кадровых решений». 

– Екатерина, как влияют оценка эффективности персонала и оценка влияния персонала на стоимость компании?

– Оценка трудового ресурса компании может быть направлена на различные цели, например, на определение уровня профессионализма сотрудников и выявление их управленческого потенциала. Также с ее помощью можно исследовать корпоративную культуру, диагностировать климат в коллективе и определять особенности восприятия сотрудниками друг друга (как в личностном, так и в профессиональном плане). Есть инструменты оценки, позволяющие выявить особенности мотивации сотрудников, определить степень их удовлетворенности. И это не полный перечень возможных целей оценки трудового ресурса компании.

Чем более профессиональный персонал, чем он более лоялен к компании и мотивирован на работу, чем эффективнее коммуникации между сотрудниками и чем выше их единство вокруг корпоративных ценностей, тем выше ценность этого персонала для компании и тем положительнее он сказывается на стоимости компании.

– А что представляют собой результаты оценки персонала?

– Это выводы и рекомендации, направленные на повышение эффективности управления персоналом. Что касается стоимостного выражения результатов оценки, то в деньгах отражены возможные риски компании, связанные с управлением персоналом, а также необходимые инвестиции для минимизации этих рисков и для повышения эффективности сотрудников.

– Нередко руководители отправляют сотрудников на курсы повышения квалификации, вкладывают в них деньги. Как часто топ-менеджеры, собственники компаний задумываются над тем, чтобы оценить инвестиции в персонал, особенно когда на дворе кризис и деньги надо экономить?

– Независимо от кризиса собственники задумываются об оценке инвестиций в персонал, их эффективности. Но для корректной оценки влияния отдельных факторов, таких как обучение персонала, на финансовые результаты компании необходимо длительное время вести статистику, отслеживая динамику продаж (и иных экономических показателей). И только тогда можно иметь корректную картину, в которой видно, каковы были объемы продаж до обучения и какие они стали после него. Но при этом я хочу предупредить собственников и руководителей, что корректно оценить в деньгах эффективность однократного тренинга затруднительно, так как на показатели динамики продаж будет влиять огромное множество факторов и изолированно выделить фактор обучения обычно проблематично.

Оценивать эффект обучающих мероприятий для компании надо в комплексе. Существует модель Дональда Киркпатрика, который выделяет 4 уровня анализа эффективности: на уровне впечатлений и удовлетворенности участников мероприятия, на уровне усвоения новых знаний, на  уровне позитивных изменений в поведении (уровень навыков) и на уровне экономических показателей эффективности.

– А можете ли вы привести пример формулы оценки персонала?

– В настоящее время предлагается использовать в качестве оценки «отдачи от трудовых затрат» показатель, определяемый уравнением

 

где ЗО – зарплатоотдача в исследуемом периоде; ТЗв – возмещенные себестоимостью реализованной (за исследуемый период) продукции трудовые затраты; Ппр – прибыль от продаж в исследуемом периоде; ССв – себестоимость, возмещенная реализованной продукцией за исследуемый период; ТЗполн – все совершенные за исследуемый период трудовые затраты, в том числе – возмещенные себестоимостью реализованной продукции трудовые затраты. 

Надо заметить, что эта формула оценки персонала допускает исчисление отдачи не только от всех трудовых затрат, но и от любой их части с соответствующей корректировкой входящих в формулу факторов. 

Показатель зарплатоотдачи правильнее оценивать не только по абсолютной величине за один период, но и в динамике, темпом роста (снижения) данного показателя. Если эффективность использования трудовых ресурсов растет, если темп роста зарплатоотдачи больше единицы: ЗО2 -ЗО1 ³ 0, где ЗО2, ЗО1 — зарплатоотдача за исследуемый и предшествующий ему период соответственно. 

Подставив формулу (1) в (2) с соответствующими индексами, получим несколько неудобное выражение ввиду его громоздкости. Для его упрощения воспользуемся отношением возмещенных себестоимостью реализованной продукции и произведенных трудовых расходов за исследуемый период, обозначив его «а» (коэффициент пропорциональности). Тогда неравенство (2) примет вид:

 

где 1, 2 R – рентабельность реализованной продукции в соответствующих периодах, рассчитанная по соотношению прибыли от продаж к себестоимости проданной продукции. Таким образом, если известна рентабельность (она всегда известна в связи с различными аналитическими потребностями) и соотношение возмещенных и произведенных трудовых расходов, можно оценить эффективность последних.

– Какие параметры оценки персонала можно выделить?

– Параметры оценки персонала зависят от цели оценки, вне контекста на этот вопрос ответить нельзя. В рамках профессиональной оценки, личностной оценки, оценки потенциала можно говорить о ключевых компетенциях, о метапрограммах, в зависимости от того, каким оценочным инструментарием владеет оценщик. Я вам могу в качестве примера привести список компетенций, по которым оценивается руководитель среднего звена.

 – Вы упомянули метапрограммы. Что это такое и как они применимы для оценки персонала?

– Существует технология «LAB- profile», в рамках которой есть анализ метапрограммного профиля личности. С его помощью можно выявить наиболее важные характеристики стиля мышления сотрудника, что позволяет прогнозировать, насколько успешно сотрудник справится с тем или иным видом деятельности; определить, какими ресурсами он располагает. Метапрограммы описывают привычный стиль мышления человека, то, как он воспринимает и обрабатывает информацию. Нас окружает огромное количество информации, на обработку и анализ которой требуется много времени. Но в процессе восприятия большая часть ненужного отсеивается. Доминирующие метапрограммы определяют, какая информация будет допущена в сознание, а какая проигнорирована, каким образом осознанные данные будут интерпретироваться и применяться. Человек будет успешнее справляться с деятельностью, требующей таких способов мышления, которые он предпочитает.

 – Эти методы, как правило, западного происхождения. Но насколько они применимы к российским компаниям?

– Методы оценки (как персонала, так и эффективности вложений в него) применимы к российским компаниям, никаких сложностей, кроме отсутствия мотивации проводить оценку, мы в данном вопросе не видим.

– Всегда ли удается собрать необходимую информацию?

– Если говорить о тех задачах, которые мы берем на себя в рамках оценки, да, всегда. С точки зрения экономических показателей эффективности – не всегда, зачастую данная информация относится к коммерческой тайне компании-клиента.

– За оценкой эффективности каких должностей или специальностей чаще всего к вам обращается собственник?

– Обращаются по самым разным специальностям, но наиболее часто по поводу руководителей и специалистов по продажам.

– А всегда ли можно подсчитать, сколько стоит персонал? Может быть, есть отрасли или специфические компании, где это затруднительно сделать по тем или иным причинам?

– Мы не испытываем проблем с оценкой персонала, еще не было случая, когда клиент оставался недовольным нашей услугой в области оценки бизнеса. Сколько стоит персонал, безусловно, можно посчитать всегда, так как затраты на него достаточно прозрачны, вот посчитать эффективность этих затрат сложнее.

В заключение разговора хотела бы порекомендовать руководителям и собственникам проводить максимально объективную и полную оценку человеческих ресурсов компании, оптимизировать инструменты управления сотрудниками, наращивать их профессионализм и компетенции, уделять внимание мотивации и лояльности. Помните: в ситуации кризиса именно команда гибко мыслящих профессионалов имеет максимальные возможности для успешного выживания и развития.

Беседовал Евгений Сеньшин